• Julien Lescs

En quoi la crise environnemental est-elle une question de survie pour les entreprises familiales ?

Découvrez les résultats de notre étude et les étapes d’une nouvelle méthode de coaching en gouvernance familiale qui vous permet d’accéder directement à l'inconscient collectif des familles entrepreneuriales, révélant les clés d'une transition réussie entre les générations .






[Évoluer pour survivre]


Plus de 60 % des entreprises dans le monde sont des entreprises familiales et le changement d’équipe dirigeante entre les générations est souvent un moment délicat dans la vie de ces organisations. Malheureusement peu survivent jusqu'à leur quatrième génération.

Plusieurs études ont démontré que l’un des facteurs déterminants de leur survie à long terme est lié à leur capacité à développer une orientation entrepreneuriale (OE) forte et distincte à chaque génération, c'est à dire leur capacité à réinventer l'entreprise et à saisir de nouvelles opportunités dans un contexte de changements et de défis au sein et en dehors de la famille.

L'orientation entrepreneuriale d'une entreprise familiale est naturellement liée à l'adhésion émotionnelle de ses jeunes membres et aux activités entrepreneuriales de l'entreprise. Les réalisations d'une génération peuvent être détruites dans la suivante si une famille n’intègre pas les conditions psychologiques nécessaires à la poursuite du succès de son entreprise.

Le défi connexe pour les spécialistes en gouvernance familiale est d'identifier les obstacles émotionnels et souvent inconscients qui dissuadent la génération suivante de poursuivre l'entreprise familiale.


Pour la génération actuelle, la réponse à la crise climatique est un déterminant crucial - mais peu d'entreprises sont équipées pour comprendre les enjeux liés à leur survie face à ce défi de génération.





Elle m'a dit : "Papa, je ne pense pas que je vais rejoindre l'entreprise familiale après mes études... tu sais, ce que nous faisons n'est pas bon pour la planète".


Un client de Kanopé Impact en conversation avec sa fille,

quittant la maison pour l'université en 2019


[Le lien émotionnel]


Les éléments qui influencent ou motivent un membre de la famille à intégrer le mouvement familial dépendent fortement de facteurs qui vont influencer son lien émotionnel avec celle-ci. Il peut s'agir d'un sentiment de devoir envers cette dernière, d'un désir de leadership dans le contexte de l'organisation ou d'un sentiment associé, souvent « identitaire » et « générationel ».

Les facteurs d'appropriation émotionnels estompent la frontière entre les désirs personnels et professionnels, prenant la forme d'une dynamique collective et familiale qui peuvent développer l’envie ou le rejet de certains aspects de la quête familiale. Tous ces facteurs interagissent pour déterminer si les individus de la nouvelle génération sont motivés à poursuivre l’aventure en famille.

Dans le contexte actuel de cette crise environnementale renforcée par la période incertaine liée au COVID-19, nous avons créé un outil qui permet de comprendre comment la dynamique émotionnelle au sein de la famille entrepreneuriale interagit avec l'engagement de la nouvelle génération dans l'action climatique - et comment cela affecte l'orientation entrepreneuriale d'une telle organisation.






[Le changement de paradigme]


Après deux guerres mondiales, la génération des "baby-boomers" a hérité de la mission collective de leurs parents et grands-parents de tout faire de préserver la sécurité de tous et la paix durement gagnée afin de reconstruire un monde de prospérité. Cette période a d’ailleurs conduit à la formation de l’Union Européenne. Dans la période chaotique et historique que nous vivons, l'humanité est en train de s'éveiller avec l'impératif de préserver notre planète - et la génération de nos enfants grandira avec cette quête. Selon une étude du Spectrem Group, 67 % des Millennials disposant de capitaux veulent que leur investissement reflète leurs valeurs sociales, politiques et environnementales. Ce changement de paradigme dans la mission sociétale fondamentale aura probablement des implications de grande portée pour l'orientation entrepreneuriale. Dans les années à venir, de nombreuses entreprises mèneront une bataille pour leur âme sur des bases environnementales, et celles qui n'auront pas d'orientation entrepreneuriale alignée avec des valeurs environnementales échoueront probablement.

"Un nombre surprenant d'entreprises ont été lentes à intégrer la révolution numérique dans leur stratégie. Si par hasard elles tiennent encore bon, elles ne survivront certainement pas à la prochaine révolution sociale et environnementale".

- Julien Lescs, co-fondateur de Kanope Impact -

Notre récente étude visait à observer l'impact psycho-dynamique de la crise environnementale sur l'orientation entrepreneuriale de ces familles, et donc sur les transitions inter-générationelles. Si, comme prévu, le manque de considération pour les questions environnementales se présentait comme un obstacle à l'appropriation émotionnelle pour les jeunes générations, cela ouvrirait un champ important pour la recherche concernant les transitions au sein des familles entrepreneuriales.

Il en est finalement ressorti, la découverte d’un nouveau processus d'accompagnement, pionnier dans le champ du conseil en gouvernance familiale. Une nouvelle évolution des techniques psycho-dynamiques classiques qui offre un aperçu du monde intérieur conflictuel des organisations en tant qu'entités collectives, et intégrée dans une dynamique familiale complexe à travers les générations.



[Une approche pionnière]


La tendance de nos clients à décrire souvent leur entreprise comme "faisant partie de la famille" indique une ligne de recherche potentiellement fertile sur le caractère de ce parent toujours présent et sur le lien émotionnel des individus avec lui au fil du temps. Nous voulions savoir ce que l'on pouvait apprendre en traitant une entreprise comme un autre membre de la famille. Nous avons cherché un moyen de comprendre les relations émotionnelles vécues par les différents acteurs, non seulement entre eux mais aussi avec leur propre image de l'organisation elle-même à travers le temps.

Un coach en psycho-dynamique cherche le chemin le plus direct vers l'inconscient, en utilisant des outils qui permettent aux non-dits d’émerger. Deux de ces outils sont le dessin - fréquemment utilisé pour accéder à des récits non verbaux et inconscients - et le génogramme, outil de psycho-généalogie représenté par un arbre généalogique pictural qui révèle la dynamique émotionnelle des relations entre les générations. Ces deux outils sont couramment utilisés par les consultants en gouvernance des entreprises familiales. Notre étude est la première à fusionner les deux méthodes pour créer un outil de psycho généalogie entièrement nouveau : prendre la personnalité de l'organisation telle que révélée par le dessin et utiliser le génogramme pour la situer dans la constellation des relations familiales d'un individu sur une période de 20 ans.

Le génogramme est largement utilisé avec succès, non seulement pour explorer les relations et les conflits qui affectent la gouvernance d'une famille, mais aussi pour faciliter la discussion sur son avenir. La méthode présente toutefois un défaut caché : en réduisant une organisation à la somme des relations de ses différents acteurs, la méthode ne tient pas compte de leur lien émotionnel avec l'organisation elle-même, telle qu'ils la perçoivent. La fusion du génogramme avec les dessins de l’entreprise met en lumière cette relation cachée et nous permet d'analyser son influence sur les courants psychologiques dans la famille et l'organisation au sens large.



[En action]


Les participants à notre étude initiale étaient issus de familles d'entrepreneurs français dans un large éventail de secteurs, distribution alimentaire et spécialisée, le textile et l'habillement, la construction, la distribution d'énergie fossile et le secteur automobile. Plusieurs membres de la famille de chaque organisation, répartis de manière égale entre les sexes, ont participé à l'étude.

Sans pour autant initier les participants aux questions environnementales, nous étions impatients de voir si ce thème allait émerger tout au long du processus - et surtout, où.

Les résultats ont été encore plus fascinants que ce que nous avions imaginé.



[Principaux Résultats]


  • Nous avons été surpris lorsque notre entretien préliminaire a révélé que pratiquement aucun participant n'avait cité l'environnement parmi ses valeurs personnelles.


  • Leurs dessins racontent cependant une histoire différente. La plupart ont représenté l'entreprise dans son incarnation actuelle comme étant sombre et polluante - plus qu'en réalité d’ailleurs - alors qu'en seulement 20 ans, l'image s'était transformée en un personnage lumineux en harmonie avec la nature.


  • L'histoire est devenue encore plus intéressante lorsque ces personnages ont pris leur place dans le génogramme. L'organisation plus sombre et polluante est presque toujours apparue comme masculine, plusieurs générations en amont. La projection de l'avenir, écologiquement optimiste, était représentée à l’inverse systématiquement comme une jeune femme.


  • Sans exception, les participants ont révélé un lien émotionnel plus fort avec cette représentation féminine et jeune qu'avec la figure masculine plus âgée des générations précédentes.


  • "Les nouvelles connaissances sur les liens avec ces archétypes émotionnels ont fourni un cadre d'analyse aux participants, facilitant une plongée profonde dans leurs facteurs d'appropriation émotionnelle et un éventuel décalage par rapport à la quête familiale".




[analyse plus approfondie]

  • La crise environnementale n'a pas été consciemment nommée par les individus comme une valeur, mais elle a fait surface systématiquement dans leurs projections anxieuses - pointant au-delà des souhaits conscients individuels une question affectant l'organisation, et peut-être même une génération, en tant que collectif.

  • Vues sous un angle de la psychologie, ces nouveaux personnages masculins et féminins reflétaient les archétypes jungiens de l'animus et de l'anima avec une régularité frappante. Appliquées aux organisations, l’animus (masculin) pourrait représenter l'ordre, la direction, les objectifs et la planification, tandis que l’anima (féminin) pourrait se révéler plus créative et innovante.


  • Les dessins des participants tendent vers le symbolisme plutôt que vers le réalisme, exagérant considérablement les qualités négatives et positives. La différence radicale entre les deux positions montre bien la division classique des anxiétés et des défenses de Klein. Plus la disparité entre les deux positions est grande, plus le déséquilibre entre les forces conservatrices et innovantes au sein de l'inconscient de l'organisation est important.


  • Les participants ont dépeint l'anima - qui apparaît comme une jeune présence féminine en harmonie avec l’environnement. La relation avec cette figure est apparue, dans une écrasante majorité, plus positive qu'avec la figure animus. Ainsi, l'orientation entrepreneuriale latente apparaît comme un appel à la créativité face à la crise environnementale.


  • La crise climatique est confirmée comme un lieu d'appropriation émotionnelle et un catalyseur potentiel pour les jeunes générations qui rompent avec l'entreprise familiale.

  • La non-prise en compte de l'environnement dans la stratégie à 20 ans a un impact sur les facteurs d'appropriation émotionnelle, avec un potentiel de rupture au sein même de la famille.


  • Enfin, le symbolisme archétypal dans les dessins des clients nous a amené à construire un conte imaginaire comme un puissant véhicule de transformation et d’accompagnement dans ce processus.


[Perspective et mise en oeuvre]


La réussite des transitions dans les entreprises familiales peut être intimement liée à des défis sociétaux et de génération inconscients. Actuellement, la crise environnementale est prédominante dans l'inconscient collectif, mais toute question collective de ce type peut se manifester comme une menace majeure pour l'unité familiale et la résilience d'une organisation si elle n'est pas traitée.

Les conclusions de cette étude constituent le schéma directeur d'un nouveau concept d'intervention puissant, destiné aux consultants en gouvernance familiale spécialisés dans les transitions du cycle de vie et les transitions entre les générations.


Lorsque les questions environnementales et autres questions collectives apparaissent comme un catalyseur de rupture ou de renouvellement dans une famille entrepreneuriale, l'organisation est traitée non pas comme un objet mais comme un sujet, s'interrogeant sur ses besoins inconscients en tant qu'entité et permettant à la relation avec ses acteurs d'émerger. En révélant la dynamique inconsciente des forces conservatrices et innovantes (et en passant par un peu puissant conte symbolique), nous guidons les clients à rétablir l'équilibre et à découvrir la clé de leur orientation entrepreneuriale.


Ce processus unique peut aider les familles à comprendre les conséquences d'un manque d'engagement face aux défis inconscients des nouvelles générations - et en éclairant la relation de chaque individu avec l'organisation, il indique la voie à suivre pour combler un fossé entre les générations.





[L'éveil à l'interdépendance]


La découverte la plus frappante au cours de ce voyage a été le potentiel de co-efficacité de ce processus pour les entreprises familiales et pour le monde. Une occasion à ne pas manquer pour les organisations de catalyser simultanément leur propre renouvellement et une transformation active au niveau qu'exige la crise climatique.

Pour les entreprises familiales qui ont la volonté de survivre, la crise environnementale n'est pas seulement un obstacle mais une vocation : rassembler une génération autour d'une vision familiale renouvelée, et ainsi découvrir une orientation entrepreneuriale puissante, alignée sur les besoins de la planète.



Cette étude a été menée au sein de l'INSEAD en 2020, et a reçu une distinction académique par le corps professoral du Master in Change 2020.



[References]


[1] Holton, R. (2016). a critical look at 'survival' statistics.​ Family Business Review,

[2] Mayaud, A. (2017). ​Entreprendre En Famille, Mes 25 Années Au Coeur d'Une Famille Entreprenante

[3] Björnberg, Å., & Nicholson, N. (2012). ​Emotional

ownership: The next Generation’s relationship with the family firm

[4] Hogan, G. (2013). A study of the motivational factors thatvinfluence next-generation members to lead their family-owned businesses. ProQuest Information & Learning). Dissertation Abstracts International Section A: Humanities and Social Sciences, 74​ (6-)

[5] Fournier, C. (2016). Comment la génération Y va peut être sauver le monde des entreprises.

Youmatter.World

[6] Franz, M. L. (1995). ​Shadow and Evil in Fairy Tales

[7] Handler L., Thomas A. D.(Eds.), ​Symbolic family drawing and abstract representation techniques​. New York, NY: Routledge/Taylor & Francis Group.

[8] Hurley, P. M. (1982). Taylor & Francis Ltd

[9] Rohrbaugh, M., Rogers, J. C., & McGoldrick, M. (1992). ​How do experts read family genograms?​ Family Process, Inc

[10] Browning, S., & Hull, R. (2018). ​Utilizing the genogram to integrate systems and psychoanalytic thinking​ Educational Publishing Foundation

[11] Jung, C. G. (1933). Die beziehungen zwischen dem ich und dem unbewussten. ​Dialectique Du Moi Et De l'Inconscient, ​(Gallimard 1964)

[12] Khandwalla, P. N. (2006). Tools for enhancing innovativeness in enterprises. Vikalpa: The

Journal for Decision Makers, 31(​ 1), 1-16

[13] Hinshelwood, R. D., & Fortuna, T. (2018). ​Melanie Klein, NewYork, NY: Routledge/Taylor & Francis Group

113 views
envelopes.png
  • Medium
  • LinkedIn
spain.png
Logo Kanopé Impact

Investir pour relever les grands défis de la planète